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如何用平衡計分卡進行業績評價?

最后更新:2020-03-19 17:27:49 文章來源:漢哲管理研究院 

1990年開始,哈佛商學院教授羅伯特·S?卡普蘭(Robert S. Kaplan)和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓(David P. Norton),在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上,向全世界開始推廣平衡計分卡(Balanced Scorecard)的方法,此后平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。

一、平衡計分卡的考核維度

平衡計分卡模板是從財務、顧客、內部運營及學習與發展來平衡設定目標和考核企業各個層次的業績。

(1)財務維度

圍繞著如何滿足股東和投資者、實現股東價值的最大化而設定的財務類績效指標。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量公司創造股東價值的能力。

(2)客戶維度

圍繞著顧客或者利益相關者、實現顧客滿意的市場類指標。如時間質量、性能和服務、成本等。

(3)內部營運維度

圍繞著企業內部營運、創造自身優勢的營運類指標,這類指標關注的是哪些方面擁有爭優勢,如何更加完善企業機能。

(4)學習發展維度

圍繞組織學習與創新、提升長遠能力的支持類指標,如人才梯隊、信息系統與企業文化建設等。

平衡計分卡理論認為財務、客戶、內部運營及學習成長的四個維度是相互支持、相互關聯的,各個指標是彼此相互制衡、相互作用。

二、平衡計分卡體系成長三階段

第一發展階段:平衡計分卡

就是四個維度的考量與運用。

第二發展階段:平衡計分卡+戰略地圖

該階段平衡計分卡體系運用戰略地圖來規劃企業的戰略。在實際操作中,戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂“圖、卡、表”是指《戰略地圖》《平衡計分卡》《戰略行動計劃表》,它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。《戰略地圖》是公司戰略描述的一個集成平臺;《平衡計分卡》則是對《戰略地圖》深入進一步解釋的表格,它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值(3~5年)單獨戰略行動計劃表(名稱)所構成;而《戰略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰略行動計劃(名稱)的進一步演繹,它將那些所謂“務虛的戰略”落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間節點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。

第三發展階段:平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織

平衡計分卡體系這一階段強調的是如何有效地執行戰略。執行戰略需要企業建立起以戰略為中心的流程、制制度、組織架構與文化導向。

從平衡計分卡三大發展歷程我們不難看出,平衡計分卡不僅僅是單一的業績評價工具,它也是戰略規劃、管理的工具。

三、平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡體系通過《戰略地圖》《平衡計分卡》《戰略行動計劃表》來規劃描述戰略,要求戰略規劃人員按照圖、卡、表提供戰略分析思路進行戰略關鍵問題的思考,所以原本復雜的戰略規劃過程變的簡單有效;其次,當企業通過圖、卡、表來演繹自己的戰略時,《戰略地圖》起到了提綱、目錄的作用,使得戰略溝通變得相對簡單、有效;而當溝通需要涉及每一個戰略主題的深度目標與行動計劃時,《平衡計分卡》《戰略行動計劃表》又能有效地協助展開戰略溝通。正是平衡計分卡體系的圖、卡、表擁有集成與直觀的特點,才使得企業內部戰略的溝通變得順暢;再次,平衡計分卡強調戰略中心組織建設,強調基于圖、卡、表的戰略管控流程、制度與表單的設計,能夠確保企業通過清晰的戰略管控流程與組織體系監督戰略執行,及時根據竟爭狀況的變化,做出相應調整,使戰略管控變得適時、動態。

平衡記分卡不可避免地也存在一些缺點。例如,在實施方面有一定難度,平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿;在指標體系的建立方面有一定難度,表現在非財務指標的采集和量化問題,指標數量較多的問題。

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