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某國有投資公司“十四五”發展規劃項目案例

最后更新:2020-03-27 15:22:38 文章來源:漢哲項目管理中心 

一、客戶介紹

2008年3月,經自治區區人民政府批復同意設立該投資公司,授權自治區財政廳履行出資人職責。同年10月,投資公司正式掛牌,初始注冊資本6億元,公司先后以未分配利潤和政府專項投資轉增注冊資本,使注冊資本達到30億元;2014年8月,投資公司劃歸區人民政府直屬管理。投資公司設有黨群工作部、辦公室、金融投資部、產業投資部、財務管理部、人力資源部、基礎建設投資部、公司管理部等八個部(室),經營范圍主要涵蓋金融投資、產業投資和基礎設施投融資。 截至2018年底,投資公司長期股權投資約62億元,涉及銀行、信托、航空、醫藥、水資源、消費品、建材、商貿、能源、酒店、旅游等領域;資本市場投資約29億元,主要包括定向增發、基金、信托等產品。

二、項目需求/主要問題

通過系統分析投資公司面臨的機遇和威脅,全面梳理分析投資業務發展概況、取得成績及存在問題、當前的優勢和劣勢,與外部同類型優秀投資集團進行對標尋找差距,充分借鑒標桿企業的實踐經驗,以客觀現實為基礎,強調資源的合理配置與高效利用,基于科學的戰略分析方法和工具,對投資公司“十四五”期間的戰略發展規劃進行系統科學編制。 

目前公司主要存在的問題包括:

1、投資公司當前業務雖然覆蓋金融多個細分領域,初步具備了投資集團格局,但缺乏具有質量的核心業務。銀行、保險、信托、金融租賃等業務持股比例不高,對公司業務發展貢獻力不強;小貸、擔保等業務在區內發展空間有限,業務競爭力不強,缺乏規模效應;金融投資業務整體收益水平不高,公司業務發展質量需要進一步提升。

2、投資公司雖然已開展多年金融投資業務,但并未建立系統的金融投資體系。投資理念不明確、投資策略不清晰,沒有建立高效的投研和風控機制,金融投資價值波動巨大,投資收益率不穩定,受外部環境影響較多,部分固收類項目及債券投資存在嚴重的違約風險,對公司業務發展形成阻礙。

3、在發展過程中,投資公司的資產杠桿率遠低于同業,大多投資都是依賴自有資金,未能合理利用杠桿及放大投資效應。同時投資公司整體收入、利潤規模偏低,占公司資本額比例偏低,遠低于國內其他投資集團,整體盈利能力有待提升。

4、投資公司產業投資業務中有較多是承接政府下達的投資任務,是完成政治使命、履行國企職能的投資業務,被動投資情況突出。同時大量投資業務均是參股形式,且參股比例偏低,無法實施有效的投后管理,增加了一定的投資風險。

5、投資公司業務以高度專業化的投資業務為主,市場化程度較高,但在用人機制、激勵機制等方面尚未與市場全面接軌,在員工薪酬方面存在一定的大鍋飯現象,績效薪酬比例不合理,未能與公司業務高度市場化、人才高端化的特點結合,激勵手段與水平需要進行優化。

6、投資公司業務運作資金龐大,需要眾多專業化的投研、風控、財務、運營等高端人才,但目前的人員專業化程度和數量與公司運作的資金規模并不匹配,不利于公司投資業務的發展壯大,專業人才、關鍵人才儲備不足,有待進一步培養和引進,以期建立高效的人才團隊。

三、解決方案

(一)基礎調研階段:內部調研與外部資料研究

1、訪談調研

1)首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望;

2)采取獨立面談形式,配以相應的訪談提綱,以輔助訪談的順利實施,訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱,便于被訪者準備;

3)訪談過程中,咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員,咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配;

4)進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。

2、內部資料研究

1)首先編制資料清單,提交客戶方,預留一周左右時間進行內部資料收集;

2)資料收集工作為多輪采集工作,第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準;

3)基于客戶方提交資料,進行內部資料研究與分析,對客戶方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進行分析診斷;

4)在訪談調研的基礎上,基于內部資料研究與分析,出具企業發展內部診斷與分析報告。

3、外部資料研究

1)基于訪談調研與內部資料研究,明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容;

2)通過PEST模型對企業當前所面臨的外部機會與威脅進行分析,通過波特五力模型、行業吸引力矩陣等模型對企業所處行業的競爭結構、發展趨勢、行業壁壘、行業集中度、行業關鍵成功因素等方面進行分析;

3)對行業內典型企業進行研究分析,重點聚焦企業概況、發展歷程、業務組合及布局、內部管理及運營、發展舉措等方面;

4)基于以上研究,輸出企業外部環境分析研究方案。

(二)關鍵命題研討及規劃編制階段:戰略核心命題研討及總體規劃方案編制

1、戰略核心命題研討

1)基于基礎調研階段相關研究與分析,編制企業發展關鍵命題研討方案;

2)組織企業中層以上人員參與企業發展關鍵命題研討,組織開展2-3次;

3)結合多輪研討情況,進行關鍵命題的調整及確定。

2、總體規劃方案編制

在明確企業發展關鍵命題的基礎上,完成企業發展總體戰略發展規劃方案的編制。

(三)戰略實施與控制:戰略核心命題研討及總體規劃方案編制

1、基于總體戰略規劃方案的基礎上,對總體戰略的各細分業務戰略規劃進行編制,明確業務發展目標及實現路徑;

2、基于總體戰略規劃方案的基礎上,采用平衡計分卡模型,通過財務、運營、客戶、學習與成長四個維度進行戰略分解,明確年度關鍵經營目標、績效指標、重點工作任務。

3、建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個環節的動態的控制體系。

四、實施效果

1、編制了企業中長期戰略發展規劃,明確了企業發展的頂層設計;

2、明確了企業發展的使命、愿景、指導思想、發展原則、商業模式;

3、明確了企業各業務發展路徑及策略;

4、建立了戰略動態管理體系;

5、優化了戰略管理職能,提升了戰略管理能力。

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